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O2O与互联网+热潮时,传统企业转型掉进哪些坑里了?

时间:2017-09-19 09:54:34  来源:童继龙笔记   作者:促进网
         时间是检验真知最有效的武器,上周和朋友交流SaaS公司的战略与管理时,突然就提到了这句话,还记得2013年移动互联网大潮来临的时候,许多传统企业都纷纷提出向移动互联网转型,向O2O转型,立志要把自己打造成一家移动互联网公司,似乎就是要找到新出路才行,转眼之间4年时间过去了,我们或者可以再来看看当年喊的震天响的口号,现在还剩下些什么?哪些观点只是一时之快喊喊就算了,哪些观点是经受住了实践的检验成为真知而被广泛理解与执行的呢?
  观点1:在移动互联网时代,2B的软件应该免费,有了海量客户之后就有流量,有了流量自然就能够实现收费!
  我估计这个观点是在2013年前后最流行的观点了,特别是有了钉钉、纷享销客猛砸10个亿到处做广告的时候,认为只需要能够覆盖到足够到的客户,将在前期的投入大额资金,将客户吸引进来,然后在后续的客户收费过程中将前面的资金补回来。这个观点是一个典型的来自于2C互联网领域的成功经验,这也是许多有着2C背景投资人的经验,因为投资了一些创业企业之后就将这个观点引进来了。但时至今日一看才知道这中间有多大的坑,免费的2B SaaS客户忠诚度极低,在软件免费的时候还能够留存,但一旦收费就跑的远远的,这也成为了当年提出软件免费策略的2B SaaS公司最大的痛,现在只能纷纷通过战略调整、企业裁员、重新聚焦大中型收费客户来找到新定位,但很有可能已经错过了在2B SaaS领域卡位的最佳时机。
  观点2:在移动互联网时代,软件不值钱,软件可以只收点成本就好了,不应该有软件许可(用户数)的这个玩艺,真正有价值的是数据,做SaaS的根本价值在于数据变现!
  我记得这个观点是也是从SaaS火热起来之后一直在流行的观点,很多企业都认为SaaS软件出来之后 ,软件就应该免费给客户使用了,前期投入大一些,但如果能够获取到海量的客户数据,就可以通过其它模式做数据变现,这就是喊了许久的“羊毛出在猪身上”的模式,但真实情况我们真的要想想,SaaS企业能够依靠客户的数据来变现吗?按照最新推出的《网络安全法》的规定,这些数据的拥有权还是企业客户,如果发生了泄漏或是用于买卖,那可是要承担法律责任的啊。在B2C领域中,B端就可以掌握大量的C端用户信息,并在合法范围内进行更多的业务创新(如推广告),但在2B SaaS领域这就行不通,因为本质上还是软件与应用服务,数据的所有权还是归到甲方客户的,任何对于数据的访问都需要得到甲方的授权与认可,除此之外别无它法,这也就使得SaaS企业在商业模式设计上只能回归“软件服务”的本质。
  再说一下软件许可与用户数的问题,SaaS软件企业之所以能够快速发展,就在于用一个产品团队专注于某个细分领域的快速迭代、持续开发,让软件系统有持续不断的生长能力,同时也就是因为能够将软件(本质上是COPY)卖给更多的客户才有可能在SaaS系统定价更低的模式下实现盈利,如果没有软件许可的话,那就不叫SaaS的公司了,本质上与软件外包公司没有区别,全部都是做项目就好了,没有持续、稳定的软件COPY的收入,软件企业又将如何支持持续的产品研发、交付运营服务呢,回归软件企业的商业模式来看,这是持续活下去需要考虑的问题。
  观点3:移动应用开发极为简单,只需要给我5-6个人,3个月就可以做出来了,哪里要这么复杂,这么贵的?
  云计算技术背后有了IaaS,有了许多各种各类的PaaS,也有了极为强大的开源社区,因此软件产品与技术实现的难度现在与过去的10年相比,难度已经小了非常多,搭出一个简单可运行的移动应用系统也非常快捷,甚至在一些强大的IDE环境中都不需要过多的编码,只需要做一些配置就可以完成一个应用了,但这是站在用户需求只提一次永远不会变化的情况下做出的设想,一个移动应用的产品从诞生到稳定运行,再到基于用户场景与痛点不断深化迭代,其实有一个漫长的看不到头的历程要走。这就像是一个初生的孩子孩子,初生之际其实长的很是丑陋,没有谁生下来之后就是俊俏的帅小伙的,只有不断应用,不断打磨的过程中,产品的成熟度才会越来越高,产品的稳定性、易用性才会越来越高,同时也会挖掘出越来越多的场景做出更好用的软件来。
  上次有和一位HR领域的SaaS创始人交流,问道重新再来,还会再做HR领域全过程的SaaS不?他回答说,一定不会再做的,原本以为这个领域很简单,业务简单、技术也简单的活,投入10个人半年也就能够大功告成的事情,结果变成了投资大几千万,干了两年还在坑里继续填的状况,低估了某个领域中的难度。
  从这个视角来看,如果你做的是一个小微企业的简单应用给某一家单位用,可能3个月也就干出来了,但如果你想做个真正可推广、持续迭代的2B SaaS产品来说,没有一个强有力的、稳定可持续的产品团队可不行,没有稳定的现金流(或是投资)支持也不行,因为这是马拉松式的竞赛,需要时间与绝对的耐力!(好像说到毛主席的《论持久战》上去了,扯远了!)
  观点4:互联网时代应该去KPI,去绩效考核,做到自组织!
  都说互联网企业的组织很简单,应该去绩效考核,去KPI,做到自组织即可!这句话说的对吗?在某些场景下是对的,但如果放错一个适用场景的话,这肯定就会错的离谱。
  放在初创型的互联网公司来说,这句话是对的,特别是公司就只有“一个批萨”(指的是叫外卖时,一个大号批萨可以把全公司人吃饱)的规模时,企业的创始人就是这个团队的Leader,带着团队一起打拼,没有明显的职能分工,也没有明确的绩效考核制度,薪酬与奖金都是老板看着给,在初创阶段公司就是这么发展起来的,这个时候谈分工、谈绩效考核与KPI就是扯淡,企业连产品定位和客户细分都没有搞明白呢,公司说变就变了,哪里有这么多的条条框框啊。
  但如果将这个场景放在阿里、腾讯这样大规模的互联网企业,放在用友、金蝶这么些年销售额超过10亿规模的软件企业来试试,没有职能分工,没有KPI与绩效考核,大量的团队负责人只是职业经理人而非创始人,那如何驱动团队前进?在内部有着多个团队且有较为复杂的分工关系时,如何进行分工与协作,这个时候如果还是没有KPI,让团队的负责人怎么把团队带到公司想要的方向上去呢?
  同样一句话放在不同的场景下应用就会发现能匹配上的,也有匹配不上的,所以不要盲目相信其它人的观点,“淮南为橘,淮北为杍”的事情在这里也是常常发生的。
  观点5:互联网企业人人都应该是股东,最好的模式应该是做股权众筹,全员持股最好了!
  大众创业,万众创新的口号至今还是回响,还有许许多多的人都投入到了创业大潮中去,但对于在软件领域的许多人也觉的应该去互联网企业找机会,无论是O2O还是什么的企业都好,因为这一类企业只要进去就可以拿到股权与期权。是的,初创企业为了吸引到行业中的优秀人才,的确是拿出了许多股权与期权来吸引人才,这是创业必须的要求,这是有一个巨大的机会在的。同时,有许多人没有看到巨大的机会与收益背后也可能会有巨大的风险,因为初创企业创业成功概率还是比较低的,特别是O2O这一轮下来,一口气就趴下了几百家公司,许多人的股票与期权都化作飞烟而去。所以从这个角度来看,如果想成为股东就要想好,除了有吃肉的可能,也有可能是一无所有喝西北风的可能,想好了再进去也不迟。
  这是我想到的在3-4年前新一轮移动互联网大潮来临之时,我们被新的观点和理念冲击了一把,开始做各类理念的创新与尝试,但经过时间检验之后现在看起来不是那么靠谱的想法,除此之外还有哪些是经过验证不靠谱的呢?欢迎你告诉我!
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